唯品会本土化创新：先“商”后“电”扭亏为盈

it9634 · 发表于 2017-9-7 20:55:16

　沈亚每天早上9点上班都会看一眼唯品会（NYSE:VIPS）的股价。
　　从8月22日开始，其一直不温不火的股价突然开始蠢蠢欲动。9月21日，股价收复失地回升至发行价美元/股，首度冲破最早制定的美元/股发行价区间上限;随后，股价继续一路狂飙至11美元之上。期间涨幅超 100%。
　　不断跳动的数字似乎在驱逐着8个月前“流血上市”所带来的阴霾。但作为唯品会的创始人、董事长兼CEO，沈亚的态度远远没有那份外界对此“逆转”表现出的兴奋。
　　广州荔湾区花海街20号掩映在醉观公园的一角，门前珠江潺潺流水，由粮仓改建而成的青砖绿瓦建筑在烟雨蒙蒙中表现出一份别样的恬淡与清幽。与这闹中取静的地理位置一样，坐在记者面前的沈亚看不出任何情绪的变化，无论提到外界对“流血上市”的嘲笑，市场对其财务数据的质疑，还是如今股价的暴涨。
　　他强调最多的是，上市只是一次期中考试而已，股票跌也不大悲，涨也不大喜。在采访过程中，这样的轻描淡写大大多过于惊心动魄。唯品会另一位创始人洪晓波走进会议室，更是直截了当的表示，“我们俩都是不会讲故事的人。”
　　他们很少接受媒体专访，也几乎不参加各大业内论坛。“股价和业绩是紧密相关系的，别的都是空谈，天天露脸，上中央电视台都没用。”沈亚表示。少说，多做，这是典型的温州商人性格。
　　4年前，他们从通信外贸行业毅然转到互联网，成为电商界少有的“传统派”—不是技术出身，却创立了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”模式的B2C电商网站；4年后，唯品会再次成为“异类”，在中国概念股的寒冬中远赴美国上市。撇开这些外界的是是非非，10月26日，沈亚接受《环球企业家》采访时表示，目前他们最重要的任务是尽快实现盈利。而唯品会公布的三季报也终于实现扭亏为盈。
　　本土化创新
　　在办公楼的大厅，沈亚正在和一位客户谈着合作的细节。我问他，“是不是经常亲自出面接待品牌商?”沈亚笑了一下，“现在很少了，这位是一位朋友介绍来的，所以我见个面。”
　　4年前，当唯品会在信义会馆成立时，沈亚都是亲自飞往欧洲采购商品。当时的团队只有25个人，如今在花海街20号办公的就有2000多人。
　　创立唯品会是洪晓波从法国带回来的一个idea。之前，他们俩在通信器材外贸领域已浸淫10年，沈亚负责在国内协调通讯器材厂商、组织货源，洪晓波负责欧洲的渠道商和代理商。2007年，沈亚到长江商学院读书，不久把洪晓波也拉了进去。在法国待了多年的洪更看重的是商学院的人脉与眼界，他们准备从中寻找一种新的商业模式。
　　洪晓波的灵感来自妻子的一次网络购物。一日早上7点，洪看到妻子正在法国VP（Vente privee.com）上购买打折的名牌服装，该网站的特点就是几乎囊括所有世界名牌，并且均有折扣，但需要在规定时间内抢购。洪晓波把这种模式告诉了搭档沈亚，两人一拍即合，经过三个月的调研，租下了信义会馆1200平方米的办公室，正式创立唯品会。
　　与浙江老乡马云创立阿里巴巴时曾经“蜗居”的民房不同，沈亚的起点显然高了很多，他的办公环境追求品位，“太寒酸了，没人愿意和你做生意”。因为唯品会卖的不再是以前的手机配件，而是奢侈品。
　　他们看到了国内市场对奢侈品的强劲需求，但三个月后，沈亚就果断地放弃了这一模式。据其回忆，当时国内消费者对网购1000元以上的商品是抗拒的，每日只有几个订单。随后，唯品会决定转向中高档大众时尚品牌，而奢侈品只做为其中的一个频道，如今业务占比不足5%。如果当年坚持下来，是否会做得更好?他“哈哈”大笑：“如果坚持做奢侈品，恐怕唯品会早就关门了。”
　　调整方向后，唯品会一路狂奔。交易额翻番，团队也从25人增加至目前的3000多人，仓库也由当初的80平方米，经历5次搬迁扩张至十几万平方米，明年底更将翻倍至40多万平方米。
　　“当初也没有想能够做多大规模，只是尽量把限时抢购这个模式做成功。”沈亚告诉《环球企业家》。2009年，沈亚和洪晓波已经非常认可这种模式;到2010年交易量也随之攀升，他们将全部精力集中于限时抢购上。至此，源于法国VP而又本土化后的盈利模式初见雏形。
　　除了品类上向国内网购消费者靠拢，在库存上也做出180度转弯。创业初期，沈亚和洪晓波曾被视为“扫货团”，到巴黎一掷千金购买各式奢侈品，回国后卖不出，全部积压在仓库里。“买断”的方式让沈亚苦不堪言，到转型大众时尚品后，便开始采用“寄售”的方式，销售不完可以退还给供应商，这大大缓解了其现金压力。“财报的现金流情况非常好。”沈亚借此回应外界对其现金流的质疑。
　　在国内电商大潮中，沈亚和洪晓波一直致力于将这一“舶来品”本土化。在国外，消费者从下单到收获可以等待一周或者两周，但在中国，各大电商企业已经开始比拼配送的速度，唯品会也不可避免地加入了这一“战争”。记者曾到其位于佛山南海的仓库参观，EMS和顺风十多个工作人员驻地现场办公。
　　“限时抢购”的国际范儿+本土的快速配送和时尚品牌+寄售形成了唯品会的独有模式。
　　先“商”后“电”
　　沈亚和洪晓波至今共用一间办公室，隔壁就是员工的大办公区。两人很长一段时间没有明确的分工，甚至会互换分管工作。目前沈亚是唯品会的董事长兼CEO负责全面工作，洪晓波任COO，掌管日常运营。
　　十几年的搭档让两位创始人更多的是默契，包括生活和工作习惯。洪晓波笑称，沈是一个好学的人，每天晚上8点下班，吃晚饭，和家人聊聊天，从22点开始到凌晨1点之间，基本是坐在电脑前面的。他同样也是。
　　当中概股遭遇浑水等公司的“袭击”时，沈亚也从网络上密切关注实时动态。但他的反应远没有像一些投资人那么强烈，“浑水这种公司对中国公司是轮着叮的，迟早会轮到唯品会，但除了及时回应，更重要的是现在做好自己，让他们无缝可叮。”
　　因此，沈亚更愿意做，而不愿意多说。2012年，即使面临种种纷扰，他坚持“练内功”。提高毛利，降低成本，由纯规模的粗放式扩张转变为精细化管理。
　　2010年之前，沈亚和洪晓波每天下班都要开车到南海的仓库去看看，即使如此，也经常在捡货、出货等环节出现问题。2010年下半年，沈亚找到了现任主管仓储物流的副总裁唐倚智。唐曾在华润、当当网及第三方物流公司任职，兼具传统零售、电商和物流公司的经验，在当当网时更是为其设计了整个仓储物流体系。
　　从此，两人出现在仓库的次数逐步减少，而唐倚智则就近办公，将办公室设在南海仓库。去年，其主导实施了“干线物流”模式，而当当网采用的也是该模式。即将同一地区的订单打包交由一家物流公司配送至中心城市，然后由当地物流公司进行二次配送至消费者手上。今年，这一模式迅速由东北扩张至多个地区，目前合作的物流公司已达90多家。6月份，唐倚智接受《环球企业家》采访时称，以客单价200元初步估算，如果采用全国快递(快递费用40元)，每件商品配送成本几乎吞掉了整个毛利。而“干线物流”的配送成本只相当于之前的1/3。同时，也成功避免了京东式的自建物流陷阱。
　　沈亚将仓储物流全权交给唐依智，唐倚智也成功将电商中最大的成本降了下来，公司仓储物流成本占比从2011年的20%降至第一季度的%。今年3月份和5月份，唐还专门到美国亚马逊旗下的Zappos和韩国最大的自动化管理企业考察学习其仓储和物流，并计划在新的仓库中实行半自动化管理。
　　洪晓波将前三年的发展形容成商务链条的建立，而将去年开始的精细化管理称为电子系统的构建，所谓先“商”后“电”。
　　今年6月份，唯品会补缺了一直空着的CTO一职，原eBay网运营主管丹尼尔·高走马上任。IT架构也是今年沈亚非常重视的一项工程，10月份，唯品会又添置了1000多台服务器。限时抢购模式决定了其瞬间流量的庞大，每天10点，高峰时百万人同时下单，给整个仓储、订单、促销等IT系统带来巨大压力。
　　“IT系统需要位居公司发展之前，如果支撑不了，销售就是零。”沈亚表示。
　　回归时尚
　　今年3月份，唯品会在纳斯达克上市，外界在赋予其打破数月来国内企业赴美上市坚冰的意义的同时，也在强烈质疑其“流血上市”背后的意图。这些沈亚都看在眼里，但他都不在乎。
　　上市前8天，沈亚率领一众高管飞抵美国。用他自己的话说，就是做一个向投资者推销公司的销售员。回忆起8个月前的情形，沈亚称，其实投资者都挺认可的，只是因为当时中概股正处危机时刻，他们还是带着有色眼镜看唯品会。最终发行价从美元/股下调至6.5美元/股，毫无疑问，“投资者的接受程度没有想象的那么好。”沈亚很平静地告诉《环球企业家》。3月25日，敲完钟，沈亚吃了个饭，拜访了一些客户就回国了，“该干什么就干什么，不会受此影响。”
　　上市除了给唯品会带来这么多质疑和资金，还带来了什么？“品牌效应。”沈亚不假思索的回答。
　　没上市之前，沈亚经常要亲自登门拜访各大品牌，而上市后，他大部分的时间只需要等待，等待品牌商上门拜访，等待朋友介绍，等待合作邮件。他还清楚地记着，上市前，他一直和某品牌联系合作事宜，对方均以“再等等”回应，而上市后，该品牌主动联系合作。
　　日均UV200万对于大型平台电商几乎不算什么，但是80%以上的重复购买率却不容忽视，对于定位以女性白领为主的B2C电商，唯品会已经拥有了自己的忠实用户。在经历了大规模的扩张后，沈亚和洪晓波准备回归时尚，“砍”掉一些低端品牌。“用户在唯品会消费，不是因为便宜，而是一种生活方式。”
　　两次采访中，很难听到沈亚的豪言壮语，问他如何评价自己和唯品会，他只是淡淡的回应，“我们没有特别自豪的地方，离成功也还早，正在路上走，现在处于不明朗状态。”

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